对话柳传志：“中国式跨国公司”是怎样炼成的

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对话柳传志：“中国式跨国公司”是怎样炼成的中国加入WTO以来的十年，联想集团最大的收获是国际化经验，其中最宝贵的则是“文化价值观的输出”。 http://www.bolu56.com/index.htm

 　 　　11月2日，柳传志卸任联想集团董事长，在他看来，现在是放手由杨元庆掌舵的时候了。

　　从2004年12月并购IBM PC业务以来，上演“蛇吞象”的联想集团，七年长征，联想国际化碰到了不少问题，大客户丢单、团队流失、国外政府歧视性采购政策、金融危机、文化融合，并一度“站到了悬崖边上”。

　　柳传志想尽一切办法，其中包括复出帮助联想集团涉险过关。

　　中国加入WTO以来的十年，联想集团最大的收获是国际化经验，其中最宝贵的则是“文化价值观的输出”。正是东方价值观、管理经验的输出，与西方价值观和管理经验“激烈”碰撞，联想集团才涉险过关。

　　联想集团国际化经验也是联想控股多元化成功的经验，柳传志说：正是老联想的“三要素”等管理经验的复制，联想控股才能在高科技术之外的众多领域取得成功。

　　WTO十年启发

　　《21世纪》：入世给中国PC产业环境带来了哪些改变？

　　柳传志：加入WTO对中国高科技产业的发展极其重要。在上世纪90年代以前，中国设立高关税，严格的进口许可证，不让外国的电脑进入中国，是为了保护自己的民族工业，但保护得非常不成功。由于中国没有竞争，使得中国电脑价格又贵又不好用。严重地影响各行各业的发展。如果到现在还是保护，不仅PC公司全都倒闭了，什么行业都没法弄了。

　　 　 　　《21世纪》：如何应对WTO带来的机遇与挑战？

　　柳传志：我觉得，第一，企业本身的机制、体制在迎接WTO的时候还是起作用的。第二，中国是一个市场非常大，有很强的消费能力的国家，完全可以用消费、内需去拉动经济。

　　加入WTO以后，我们国家更多注意的是出口赚取外汇。但中国本身形成一个巨大的市场，这对中国经济长远肯定是有好处，要做到这一点，就要考虑国强民富。

　　拿企业来说，联想集团在真的要往前做大的动作之前，比如上市之前，几次调整自己员工的待遇，不调整留不住人才。一个国家也是一样，反正老百姓的收入实际是要调整的，与其国库里面存那么多钱，不如早点把个人所得税给降低一点，让老百姓能够买东西。

　　加入WTO有非常大的发展空间，拉动内需和消费，因为这样中国的东西便于进入外国，外国东西也能进入中国。从联想自己本身的感受来看，在2004年的时候我们卖电脑400万台，去年在中国卖电脑1800万台，相当大的比例是卖到五六级城市，说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的，拉动了联想的成长。

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　　《21世纪》：联想集团过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想集团现在的管理团队是如何形成的？

　　柳传志：现在的管理团队的确立是磨合的结果。一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人(沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长)，现在是中国人(杨元庆)。

　　按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。

　　按照预定计划，并购成功的一个标准是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。

　　 　　《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？

　　柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。

　　《21世纪》：联想集团已经全面赢利，PC市场份额稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？

　　柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间，市场份额能够达到

　　10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想集团面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC。

　　《21世纪》：联想国际化过程中，中国价值观与世界如何对接？

　　柳传志：这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移地认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。

　　所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认？第一件事是高层统一认识，就是大家认为这个核心价值观确实是我们企业的核心价值观；第二件事是用什么样的方法进行宣贯，与业务结合。前者更重要，就是领导人要以身作则。

　　 　　《21世纪》：这是联想管理经验的输出？

　　柳传志：现在和西方人进行接触的时候，他们已经觉得自己是在一个组织之中，对联想已经产生了感情。谈不上说热爱。但是在西方员工本着打工的心态来的时候，在这种时候这个企业能做到这样，算很成功的。联想去年拿了一个奖，评为全球最佳雇主五十强，唯一一家中国公司。

　　所以从这个角度来讲，一个复合全球国际化的核心价值观，定下以后，就要像一个模子一样，大家就都要遵守，“说到做到”。

　　《21世纪》：价值观输出以人为载体，联想在选人用人上是一个什么样的标准？

　　柳传志：在联想并购过程中，最大的困难是文化磨合，就是人与人之间工作如何配合。人有地域背景，中国人与美国人，也容易有原来的人与现在的人之分。

　　联想集团并购复盘

　　《21世纪》：联想集团最近又开始密集地开始谈国际化，是不是又要进行大的并购？

　　柳传志：不是。并购的目的性要很明确，花多少钱要买什么东西。当年惠普花很大的钱买康柏，那种并购我们认为不值。之所以现在强调国际化，是因为联想集团做到今天，我认为对前一轮的并购可以划上一个句号，前一轮的并购是成功的。中国企业一直在摸索怎么样往海外走，既然走成了，就应该把这个经验总结出来，让更多的企业心里面有数。

　　我以前住在自行车棚的时候，邻居都住在最前头的房子里，第一家人把房子这开了一个天窗，透气了，当时开天窗也很困难，还去偷木头，偷砖，很麻烦。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后来我们家也弄一个天窗。后来第一家又搭了一个小竹房，第二家第三家又跟着学，我们家后来也搭了个小厨房。

 　　《21世纪》：说到国际化，有一条标准，就是对当地市场的洞察、理解和把握，联想如何做到这一点？

　　柳传志：在中国国内卖也要了解消费者，只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已，比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。

　　我们通过双模式实现不同类型客户的需求，也就是叫交易型客户和关系型客户，交易型客户就是卖给消费者，主要是厂家在向你们推，说哪种最好，最适合什么，比如Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户，是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们要什么未必是你要推的东西，比如Win7出来，根据Win7我有什么需要，这就造成了供应链的不同。

　　就是根据客户的需要决定产品和服务内容，只不过到了国际上以后，确实不同的客户有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上请了一个市场顾问，说了一句话：“我们都是行动者”，你把这个东西写在中国电脑上，中国人会觉得很奇妙，但国际人士十分认可这个说法。了解国外市场只能聘请国际的市场官，由他们来做。