沃尔玛实际上是一家物流公司！

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这个模式具有双赢的效果:对于消费者来说,他可以同时享受网上购物的便利,又省去运费成本(沃尔玛网店商品种类更加齐全、价格也通常更便宜,还可以省去在偌大的商场里来回奔波寻找商品和排队结算的麻烦)。而对于沃尔玛来说,它能够将在线销售体系与门店销售体系结合起来,从而最大限度发挥现有门店配送体系的优势,降低在线物流成本。

推出这个服务后,2008年沃尔玛关闭了网上商店的配送中心。目前,沃尔玛网上商店40%的订单都选择了就近门店取货的模式,而这些客户的人均消费额较那些只在店内购买商品的客户多38%。

所以,尽管沃尔玛的电子商务起步较晚,但成熟的配送网络为电子商务的发展奠定了坚实的基础。

绿色物流:社会责任的支点

最后,高效物流还是公司宣传可持续增长理念的重要支点。2009年以来能源价格持续攀升,沃尔玛趁势提出要做绿色物流的理念,即在物流全程实现绿色节能,包括将旗下货车车队改用混合动力,将仓储系统光源改为节能光源,将冷藏设施改用环保材料,以及通过更优化的流程设计来节约运输里程、减少油气耗用等。

上述措施不仅是社会责任的宣传,对于沃尔玛自身节约能源成本也有重要意义,对于沃尔玛如此庞大的企业来说,1%的能源节约也将是一个巨大的数字。

沃尔玛在中国:用物流体系PK家乐福

在中国,沃尔玛同样采用了“集中配送模式”,已投入使用的配送中心有三个,分别在天津、深圳、嘉兴,目前在四川筹划建立第四个配送中心。

在电子商务方面,沃尔玛选择了合作、参股、收购方式拓展中国市场,将合作目标锁定为那些已经在中国市场建立了物流体系优势的电子商务企业。继2010年底参股“京东商城”后,2011年1月公司开始与之探讨收购可能,谈判破裂后于2011年6月参股电子商务公司“一号店”(创始人之一于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁和戴尔全球采购副总裁),目前已在北京、上海、广州建立仓储中心,可实现主要城区的次日送达。

更早进入中国的国际超市巨头家乐福,则采用了低固定成本扩张模式:由于建立配送中心会发生大额固定成本支出,一般来说,只有当销售额达到10亿元以上时,配送中心的规模效应才能发挥。

为降低扩张风险,家乐福在进入新市场时通常采用“供应商直供模式”。在中国,家乐福同样是不建立自己的配送中心,而是依赖于供应商自身的物流体系,由供应商直接将货物运送到家乐福店。

结果在竞争初期沃尔玛中国处于持续亏损中,而家乐福则一直在盈利。但从长期看,沃尔玛的优势开始显现,家乐福却负面消息不断,已关闭了中国多家店面,并计划剥离旗下“迪亚天天折扣超市”。

以上分析不难发现,配送中心的发展成为沃尔玛成功的关键,并为其建立了长期优势。